集团管控模式的选择：管控实施的重要前提

2022-07-01

管控模式是指集团根据集权和分权程度对下属企业形成的管控策略。我们认为管控模式是由集团的功能定位决定的，必须与集团的功能定位相适应。选择哪种组织模式是集团管理要解决的四个核心和关键问题之一。一旦管控模式建立起来，集团总部及其下属事业部的职能定位和作用将更加清晰明了。总部将通过承担关键职能，实现集团整体价值创造，下属成员企业也将获得合理授权，按照授权清单进行自主开发。各种商业活动。

总部对其下属企业的管控模式按照集权和分权的程度分为“财务管控”、“战略管控”和“业务管控”三种基本管控模式的总部。

一、财务控制

在财务管控模式下，集团总部仅负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和执行监控，以及对外部公司的收购和并购。子公司每年都会制定自己的财务目标。只要达到你的财务目标。在实行这种管控模式的集团中，各个子公司的业务相关性可能很小。和记黄埔这样的典型财务管理集团。和记黄埔集团在全球 45 个国家经营多项业务，员工人数超过 180,000 人。它拥有港口和相关服务、房地产和酒店、零售和制造、能源和基础设施业务，以及互联网和电信服务。总部主要负责资产的运营，所以总部职能人员不多，主要是财务管理人员。GE也采用这种控制模式。这种模式可以形象地表达为“有头，没有手脚”。

采用财务管控模式的集团公司以总部为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式主要以财务指标的考核和控制为主。一般资本型企业集团采用这种控制方式，如摩根财团、洛克菲勒财团、光大集团等。

二、战略控制

在战略管控模式下，集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体战略规划。每个下属企业（或部门）也制定自己的业务战略规划，并提出实现规划目标所需的资源。预算。总部负责审批下属企业的计划，提出有附加价值的建议，批准下属企业的预算，然后交由下属企业实施。在一个实行这种管控模式的集团中，各个子公司的业务相关性都非常高。为保证下属企业目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部规模不大，但主要侧重于集团综合效益的综合平衡和提升。比如平衡各企业的资源需求、协调下属企业之间的矛盾、推行“无国界企业文化”、培养高管、品牌经营、分享最佳模式经验等。这种模式可以形象地表述为“有上面有头，下面有头”。使用这种控制模式的典型集团包括英国石油、壳牌石油、飞利浦、中粮、华润集团和华电集团。目前，全球大部分集团公司已经采用或正在转向这种控制方式。但主要侧重于集团综合效益的综合平衡和提升。比如平衡各企业的资源需求、协调下属企业之间的矛盾、推行“无国界企业文化”、培养高管、品牌经营、分享最佳模式经验等。这种模式可以形象地表述为“有上面有头，下面有头”。使用这种控制模式的典型集团包括英国石油、壳牌石油、飞利浦、中粮、华润集团和华电集团。目前，全球大部分集团公司已经采用或正在转向这种控制方式。但主要侧重于集团综合效益的综合平衡和提升。比如平衡各企业的资源需求、协调下属企业之间的矛盾、推行“无国界企业文化”、培养高管、品牌经营、分享最佳模式经验等。这种模式可以形象地表述为“有上面有头，下面有头”。使用这种控制模式的典型集团包括英国石油、壳牌石油、飞利浦、中粮、华润集团和华电集团。目前，全球大部分集团公司已经采用或正在转向这种控制方式。协调下属企业之间的矛盾，推行“无国界企业文化”，培养高管，品牌经营酒店能耗管理，分享最佳模式经验等。这种模式可以形象地表述为“有头有头，有头有尾”。以下”。使用这种控制模式的典型集团包括英国石油、壳牌石油、飞利浦、中粮、华润集团和华电集团。目前，全球大部分集团公司已经采用或正在转向这种控制方式。协调下属企业之间的矛盾，推行“无国界企业文化”，培养高管，品牌经营，分享最佳模式经验等。这种模式可以形象地表述为“有头有头，有头有尾”。以下”。使用这种控制模式的典型集团包括英国石油、壳牌石油、飞利浦、中粮、华润集团和华电集团。目前，全球大部分集团公司已经采用或正在转向这种控制方式。

对于采用战略管控模式的集团企业而言，总部作为战略决策和投资决策的中心，以追求集团整体战略管控和协同效应培育为目标。管理方法是通过战略规划和业务规划系统进行管理。被日本三菱、东京金融集团和三菱商事、招商局集团、国家电网等混合（工业）企业集团所采用。

三、操作控制类型

在运营控制模式下，总部几乎管理着从战略规划到实施的所有事情。为确保战略的实施和目标的实现，集团各职能部门的管理十分深入。例如，人事管理不仅负责整个集团的人事制度和政策的制定，还负责各子公司二级管理团队和关键业务人员的选拔任免。在一个实行这种管控模式的集团中，各个子公司的业务相关性都非常高。为确保总部能够做出正确的决策和处理各种问题，总部职能人员数量多，规模非常大。例如，通用电气在 1984 年之前就采用了这种控制模式，导致总部有 2000 多名职能员工。直到杰克·韦尔奇成为CEO，才转为战略控制模式，大大减少了总部人员。这种模式可以形象地表述为“上为头，下为手脚”。IBM可以说是这种模式的典型代表。为确保其全球“随需应变”战略的实施，各业务单元由总部集中管理，计划由总部制定，下属单位负责确保实施。导致总部有 2,000 多名职能工作人员。直到杰克·韦尔奇成为CEO，才转为战略控制模式，大大减少了总部人员。这种模式可以形象地表述为“上为头，下为手脚”。IBM可以说是这种模式的典型代表。为确保其全球“随需应变”战略的实施，各业务单元由总部集中管理，计划由总部制定，下属单位负责确保实施。导致总部有 2,000 多名职能工作人员。直到杰克·韦尔奇成为CEO，才转为战略控制模式，大大减少了总部人员。这种模式可以形象地表述为“上为头，下为手脚”。IBM可以说是这种模式的典型代表。为确保其全球“随需应变”战略的实施，各业务单元由总部集中管理，计划由总部制定，下属单位负责确保实施。

对于采用该模式的集团企业，总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，集中控制和管理企业资源，追求企业经营活动的统一和优化，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般用于单一产品的集团公司。

可见，运营管控和财务管控是集权和分权的两个极端，战略管控处于中间。有的集团根据自身实际情况，为了便于管控，将中级战略管理型进一步细分为战略管理型和战略设计型。前者侧重于中心化，后者侧重于去中心化。