张国栋（栋梁）造价设计：如何管理建设项目的成本？

2022-07-31

项目成本管理是在保证项目质量、工期等合同要求的前提下，通过对项目实施过程中发生的费用进行计划、组织、控制和协调活动，实现预定的成本目标，并尽可能降低成本和费用是一项科学的管理活动，主要通过技术、经济和管理活动来实现预定的目标和利润。

成本是项目建设过程中发生的各种成本的总和。造价管理的内容非常广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每一个环节，从项目开始贴标到施工准备、现场施工、工程竣工验收、售后服务，每个环节都离不开成本管理。下面从以下几个方面谈谈项目部成本管理的一些经验：

1、处理关系（公司与项目部的定位关系）

企业整体和项目管理部门的职能不同。项目经理部应该是成本中心，企业应该是利润中心（一个项目，一个企业只能有一个利润中心）。企业以增加利润为目标，而项目应以降低成本为重点。当项目部与企业的主要利益发生冲突时，企业应该是最重要的。

标准化项目管理是建筑企业提高整体管理水平，完成粗放型管理向精细化管理转变的关键环节。

2、明确一个目标（做好成本预测，做好成本规划，确定成本控制目标）

成本预测是成本计划的基础，为制定科学合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对于提高成本计划的科学性、降低成本、提高经济效益具有重要作用。加强成本控制，首先要注重成本预测。成本预测的内容主要是运用科学的方法，结合对主要建材市场的广泛深入了解，根据各种目的地条件、施工条件、机械设备、人员素质、等等

工程造价计划的编制：建设工程造价计划是一项非常重要的工作。不仅仅是几张表的编制，更重要的是工程造价管理的决策过程。系统运行的基础和前提是根据内部合同确定的目标成本。项目部应根据目标成本和生产要素的配置，根据施工进度计划，确定各项目的月度、季度成本计划和项目总成本计划，并计算盈亏平衡点和目标利润为依据用于控制施工过程中的生产成本。 ，让项目经理无论项目处于何种进度，都能提前清楚知道自己的目标成本，从而采取相应的措施控制成本。同时，通过成本计划将目标成本逐层分解，落实到施工过程的各个环节，调动员工积极性，有效控制成本。

3、实现成本控制目标的几种方法

3.1彻底更新项目管理人员的成本观念（全员参与，全过程控制）

成本控制涉及项目组织所有部门和员工的工作，关系到每个员工的切身利益。因此能耗管理系统施工方案，项目部要充分调动各部门和员工控制成本、关心成本的积极性。 ，真正树立全员控制的观念，有效改变成本控制只负责前期计划、结算、物料、财务的旧观念。只有每个人都有成本的概念，才能在每件事上都关注成本，项目的目标成本才能真正落到实处。

3.2充分利用社会资源，降低工程分包成本

工程分包采用公开招标或招标谈判的方式进行。公司或项目部组织运营、建设、物资、财务等部门的相关人员会同项目经理，按照一定的商业模式，按合同约定与业主签订合同。相应条款，公司将向符合条件的分包商发出招标邀请函，并根据合同价格，结合现场施工安装特点、难点、模板内容、支撑条件、设备单体重量、吊装要求等，准备一个控制底价作为控制成本。 最后与分包商协商讨论合同价格和合同条款（协商标价并降低价格），目的是分包价格低于控制成本，最终公司签订正式的分包合同。同时建立分包商档案，以便在以后的项目中根据不同的项目需求选择最合适的分包商，从而达到控制支出的目的。

3.3选择经济合理的施工方法和施工措施

采取技术措施，充分发挥技术人员在施工阶段的主观能动性，对主要技术方案进行必要的技术经济论证，寻求更经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺以节约能源消耗、提高机械化作业等。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选用、施工现场的布置。施工顺序和流动施工的组织。施工方案不同，工期不同，所需的机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济相结合是降低成本的重要措施）。施工方案应根据合同工期和上级要求制定，综合考虑工程的规模、性质、复杂程度、场地等因素。可同时制定多个施工方案，相互比较，选出最合理、最经济的一个。同时制定经济可行的技术组织措施方案，纳入施工组织设计。为保证技术组织措施计划的实施，达到预期效果，工程技术人员、物资人员、现场管理人员应分工明确，形成技术组织的一站式实施措施。 （如果科技成果或技术创新不能转化为企业占领市场的手段，不能成为企业降本增效的有效途径，就会失败）

4、二级管理的几种做法

4.1 寻求优化或改变设计的可能性

其实，图纸的联合评审并不是简单地在图纸中发现设计问题。对于施工企业来说，我们认为更重要的是在联合审图的过程中，从施工的便利性出发，加快工程进度，保证质量，同时还可以减少资源消耗，增加项目收入，积极提出修改意见。对于一些明显亏本的子项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的同意。因此，抽签分流也是增收减损的重要途径。

4.2及时申请签证

由于工程流程的变化，承包范围和工程单价会相应变化。当许多业主进行更改时，他们会口头或在会议上要求更改，并且通常很少发出书面通知。项目部应主动从自身角度对本期间发生的工程变更事项，拟定审批单，完成相关签字手续，并计入当月工程款的计收。对于施工单位造成的工程延误和损失，项目部应书面报施工单位确认，作为核定工程完工期限的依据，尽量减少可能引起双方纠纷的空间。两方。在实际操作中，不能只注重实干，缺乏书面签字确认意识，克服“听从甲方，不办签证”“分包违约，不追回”的弊端， “只有口头报告，没有可追溯的数据”等缺点。

4.3 提高索赔意识

加强理赔管理是获得经济利益的主要途径之一，尤其是外商直接投资项目，是盈利或收益的关键。收集施工过程中保存的各类合同相关资料，如施工日记、信件、气象资料、会议纪要、备忘录、工程视听资料等，为索赔提供详细的证明材料。以施工单位变更设计图纸、增加或减少工作量等为契机，争取在补充合同中的主动权，必要时可以提出索赔。理赔的关键是把握时限。