谢尚伟：经营者应掌握的18个常识

2022-09-17

谢尚伟：经营者应掌握的18个常识

商业运营的本质是保持一个蓬勃发展和不断新鲜的平台。对商家来说，是一个商业平台；

对消费者而言，是一个集社交、休闲、美食、娱乐、美学、购物、文化等功能于一体的生活美学平台；

对于投资者来说，应该是一个现金流收入持续增长的金融平台；对于运营商来说，应该是展示团队资产管理和资源整合效率和运营能力的平台；

对于政府和城市来说，这是一个高效配置城市活力和市场化消费内容资源的平台（带动可持续就业和投资，提升城市面貌和幸福指数）。

它涉及数亿的投资，数千人的就业，以及数百万至数千万人的年消费体验。因此，业务运营团队应具有高度的使命感和荣誉感。

因此，作为一名商业经营者，你应该对自己的专业认知和解决问题的能力有系统的要求，所以从常识入手可能是这个行业必须迈出的“马步”。

1、 影响项目市场走向的几个变数

1.1人口：10-15分钟通勤距离&人口特征&生活轨迹对应的消费需求

1.2交通组织（城市主干道交通、项目及主干道连接）

1.3 区域竞争（饱和度、差异化、细分市场机会）

1.4 项目本身的质量（规模、形式、停车位、楼层）

TIPS：定位不是一成不变的，一定是小步迭代，不断优化，因为上面提到的影响定位的四个变量也是不断变化的。新兴，其实就相对性而言，之前的优势，经过市场竞争对比，估计会变成劣势。

2、 选择高频重复消费赛道胜率高于低频消费；选择场景和情感消费比卖产品的胜率更高；选择高频率消费和更高比例的情感和社交内容的组合是可持续的线下业务。发展的“活路”。

社交、餐饮、休闲、娱乐、亲子等非零售业态是客流聚集和场景营造的基石。当客流聚合时，自然会触发随机零售购买。

TIPS：低频消费&标品（零售）占比过大是线下消费的坟墓，除非是特殊类型的专业市场或。

3、 物业管理基础服务是必须做好的基础。做得不好，难免会出现不足和抱怨；做的再好，也不可能导致项目的成功。

基础物业管理包括：秩序管理、保洁管理、绿化管理、机电维护、停车管理、工程维护、公众责任保险、能耗管理。最基本的物业管理应该外包给第三方专业机构，避免雇佣风险，让团队更专注于业务。

4、 基础物业管理是项目运营管理的主要成本中心。专业化、精细化的管理对提高项目盈利能力和质量非常有帮助。

5、商业项目的经营管理，本质上是一种稳健向上的经营管理趋势，与上市公司保值的逻辑非常相似。

6、 项目成功的基石是高入住率 (90%+) 或持续的高入住率。只有入住率高的项目，才有积极发展的可能，才有从容应对经营风险的信心。

7、 消费逻辑的闭环，构建可以消费消费者更长时间（最好是一整天）的消费生态，是业务运营管理不断推进优化的唯一正确方向。

业态多元化，休闲、餐饮、娱乐、亲子、零售、文化、体育等有机融合，更长久地实现消费者的消费生态闭环。

8、稳定持续增长，符合项目定位的客流是业务稳定向上的基础，也是项目出租率和回款率的依据；保持流量的可靠方法是将流量有效地转化为库存能力和创造力。

TIPS：花钱（烧钱）买流量就像吸毒一样。没有未来，迟早会崩溃。

9、做项目经营管理的本质是做一个净利润不断增加的财务报表。如果忽略了这个目标，无论项目多么精彩、美丽或热闹，管理团队都应该被杀死。

Tips：幽默又冷酷的真相

不盈利的项目或盈利效率低于平均水平的项目，很可能无法保持持续的市场竞争力，无法为租户提供高效向上的商业平台。租户的业务可能会恶化，租户的投资风险也会增加；

不赚钱的项目，往往无法为消费者维持优质的服务体验，也无法在消费者心目中建立优质的品牌形象。

不赚钱的项目也将无法升级改造与时俱进的项目，更不能成为区域和城市的名片，难以保持长久的活力。

一个看起来很热闹但不赚钱的项目，除非你想做一个“猪毛掉线，狗买单”的“幼稚奇幻游戏”，这种游戏很可能会让你沉迷其中。

从老板到执行团队，必读入心，化作365天运营管理行动指南的简单公式

9.1 净利润=收入-成本-税收（三个变量，还好只是加减法）

9.3收入=租金收入+管理费收入+停车收入+多重收入（广告收入、临时租金、赞助、补贴……）+NH差价收入

9.4成本=人工成本+基本物业管理成本+能源消耗支出+机电/工程维修+零星工程改造成本+保险费+管理费

9.5种税种（主要税种）：房产税+增值税+所得税

特别提醒商铺能耗管理，租金收入和管理费收入适用的税率有点不同，所以要知道在合规范围内如何经营。这可能是商场管理费（60-100元/㎡/月）贵得离谱的原因之一。

10、正确的经营理念：90%的经济目标+10%的情怀&文化理想。

感情和文化理想不能当食物吃。当感性的理想占很大比例时，会增加项目经济目标“脱轨”的风险，项目陷入第九个“幽默冷淡的真相”。

没有感情和文化、没有灵魂的项目不太可能在细分市场中继续占据消费者的心智。

11、企业运营管理的所有结果输出（呈现）都有显着的滞后效应，所以任何正确的方向和事情都必须尽早做，重复做，直到质变的临界点被打破。

11.1租赁经营风险预警常态化

11.2 在招标过程中调整货物价值并使其正常化

11.3 系统化的营销推广计划和营销推广产品化&品牌化&长期化

11.3 现场管理与场景塑造

11.4 优质内容（品牌）、美景&流量转移&存量多维变现

12、租赁款必须在合同中严格执行。如果合同的执行基础发生较大变化，必须签订补充协议进行调整。租赁管理不得脱离合同，丧失实施租赁管理的合同依据。

13、租赁纠纷解决的首要任务是收回对店铺的控制权，便于尽快重新出租，避免因邻区经营状况恶化到商店的不确定空缺。

增强的商业价值循环：

内容丰富（业态、租户够多、够好）、消费吸引力强、客流强、招商主动权更大（选择权、定租权）。

商业价值的衰减循环：

内容匮乏（业态、租户少、质量低劣）、消费吸引力弱、客流下降、招商难度/被动增加、租金定价权丧失、收租难度增加、谈不上经营管理质量。

14、在租赁管理实践中必须避免以下问题：

14.1 租户习惯性拖欠还款，租户仍占店（这种负面影响传染性很强，直接威胁到租赁管理的基础）；

14.2 店铺营业时间自由宽松不张扬（常见于露天街区）；

14.3 店铺无序占用公共区域，造成项目外部形象低端杂乱；

14.4 基本公共服务不达标（清扫、厕所、停车令和路障系统、引导、公共安全等在空旷街区普遍存在）

15、租赁管理纠纷的处理，必须按照收支两条线处理。不得将应收账款与赔偿款混为一谈，造成谈判僵局，耽误时间，事实上造成逾期应收账款或拖欠租户无偿占用商铺。

即使收取100元的费用，如果因出租人的管理责任或财产缺陷向承租人赔偿150元的经济损失，只要属实，并有相应的直接损失证据支持即可。损害认定应当及时，损害认定应当由双方书面确认，并存档。

16、持续分析分业态单位面积租金贡献、门店（主店、普通店）各档次租金贡献，继续分析客流逻辑，继续分析销售业绩，分析租赁业绩数据和客流量。逻辑交叉分析，找出增加项目租金收入的安全有效路径。

17、店铺租赁的初始组合不应该是一成不变的。以金融思维和商业类客流关联思维提前谋划，稳妥有步骤地降低大面积租赁商铺比例，提升项目业态的丰富度，创造租金水平上调的可能性，避免了很多大型门店给项目管理带来的潜在管理挑战。

18、质量业务 6高评价标准

18.1 高形象-商店/公共区域/人群/场景/灯光都是风景

18.2 高人气——线上线下协同推广，线上高人气，线下客流量高。

18.3 入住率高——正常入住率95%+

18.4 优质品牌/门店占比70%+，升级永不止步

18.5 高回收率 - 100% 的目标真的可以实现。

18.6 高满意度 - 80% 租户满意度 & 90% 消费者满意度，这也是可能的

TIPS：关于投资和运营的回报，由于与项目的购置成本成本和会计准则有关，没有明确的指标。

掌握常识不会让你成为高手，但会让你找到胜率更高的方向，走在正确的道路上，做事和决策更系统、更高效。在商业运营的轨道上，正确的方向和持续的效率提升是您跟上或引领市场和商家和消费者期望的基础。（谢尚伟/2022年3月28日当周一）