房地产数字化转型，亿和兴一体化运营解决方案赋能房企数字化变革

2022-03-15

前言

在数字时代，所有行业都值得从头再来，房地产也是如此。房地产行业的核心虽然是高价值、低频的消费经济，但技术含量并不算太复杂，技术含量太高能耗管理系统价格，但作为一个万亿体量的庞然大物，当模式从金融驱动向管理转变时——驱动，它需要太多细粒度的企业管理和管理。持续的客户运营。数字化为房地产提供了有效的红利管理方式，也为业务创新和业务创新提供了完整的体系。因此，房地产行业通过数字化从头再来，不仅是必要的，也是值得的。

IT部门是房地产企业数字化的关键

回顾互联网和房地产的演变：

从1992年全面启动房改，到1998年因市场泡沫导致的第一次开发商大洗牌，是第一次房地产创业、繁荣、泡沫、收缩、复苏、洗牌的浪潮。在此期间，房地产与互联网几乎没有直接关系。

从1998年《个人住房贷款管理办法》实施和国务院宣布停止发放福利房，到2008年金融危机导致开发商第二次大洗牌，房地产增长，炒作、繁荣、崛起、调控，第二波低迷和倒闭，这是房地产的黄金十年。房地产论坛、门户网站房地产频道和个人房地产垂直网站开始出现，互联网开始介入房地产开发的预研和营销领域。房地产与互联网虽然“相见不厌”，但也“忘却了景亭山”。 .

2009年，由于2008年底的4万亿经济刺激投资，房地产迎来了大春天。2014年，房地产价格跌入谷底。这是房地产第三波上涨、爆发、控制、下行、降价、洗牌。消费互联网的兴起带来了新的消费应用场景，但主要应用于高频、低成本的消费领域，与房地产的高价值、低频消费属性不匹配。房地产与互联网的结合，基本停留在最基础的网络广告阶段。

2015 年至 2019 年这五年是房地产白银十年的后半段。 2015年，多地房价暴涨。到2019年，中央首次明确“不把房地产作为短期经济刺激手段”。之后，2020年提出了3条红线。2021年，房地产开发商真正的去金融化将爆发。这将是房地产的第四波增长、流行、调控、低迷、整合和洗牌。这也是一个由大起大落的传统常态向可控稳定新常态的逐步过渡。在这个周期中，开发公司开始转变他们的数字化管理。直到互联网和房地产发展了30多年，它们才逐渐靠得更近。

数字化侧重于技术和轻资产，重点解决信息不对称和效率问题。惯性，房地产在很长一段时间内都没有数字化的需求，甚至有一定的阻力。在数字化发展的过程中，房地产公司IT部门的地位、规模和话语权，已经成为房地产公司重视数字化及其发展阶段的晴雨表。

❶房企线上业务数字化1.0阶段

从2008年到2014年，房地产白银十年的前半段。在此期间，房地产企业经历了2008年的金融危机、2010年的千亿销售额、2014年的降价。过程。因此，从2008年开始，IT部门逐渐脱离了行政、成本、财务等二级部门，正式成为房企的一级部门。房地产企业考虑的是通过技术手段将线下的业务流程上移至线上，形成互联互通的数据平台和业务系统，从而控制风险、降低成本、提高内部运营管理效率。主要应用体现在材料采购、项目管理、企业沟通等内部资源的整合上。

❷房企金融一体化数字化2.0阶段

房地产白银十年的后半段从2015年到2019年。在此期间，房地产公司经历了2016年“有房不炒”的要求。2018年和2019年，从小阳春到小冰洞，两年一年内，乐队考虑如何利用IT帮助企业对外洞察客户需求，对内解决规模带来的管理风险，随着业务规模的增长和业务布局的变化，助力不同的空间服务和业务轨道。因此，IT部门开始受到高层的重视，逐渐走向前台，引领企业围绕业务与金融的融合展开数字化转型，如万科的“沃土计划”、碧桂园的“碧河计划”。主要应用体现在ERP和SAP的建设，房企中台数据概念的兴起，以及智慧商业、智慧社区等领域的数字化应用。

❸房企智能创新数字化3.0阶段

2020年至今，房地产去金融化发展是新常态。这一阶段，随着疫情带来的客户行为和习惯的改变，在“有房不炒”的控制理念下，房地产去金融化发展。随着三条红线等政策的落实，房企现金流普遍困难，传统开发业务进入明显瓶颈，转型迫在眉睫。不仅需要转型延伸到科技创新等新赛道，更需要数字化手段解决传统业务中多业态、多元化的客户和场景信息，整合内外部资源，盘活客户资产，构建客户生态系统推动传统业务规模稳定，创新业务快速增长。在这种情况下，IT部门是房地产企业重要的关键部门，或者大量人员成为房地产企业的领导团队，或者成立了独立的科技公司，在房地产领域大踏步前进。科技创投和自主研发方向，已成为房地产数字化。转型的把柄和领导。主要应用体现在大数据、AI智能、上下游产业链数字化整合等方面。

可以说，房地产企业的IT部门是行业数字化转型的见证者、体验者和引领者，也是房地产行业数字化能力的风向标。

——互联网与房地产发展历程及房地产数字化转型阶段

房地产企业如何进行数字化转型？

所谓房地产数字化，就是将房地产项目投资、规划、设计、建设、销售、运营全生命周期业务产生的复杂多变的信息转化为可衡量的数据，建立数字化模型用于数据处理和操作。分析服务于企业管理和战略决策。一切的源头都是数据。

房地产企业核心数据分为三部分：

第一部分是业务数据。即房地产企业在内部经营管理中产生的数据，而这一切都必须与房地产企业的最终业绩挂钩，形成第二部分数据，即财务数据。房地产企业大力开展的SAP系统建设和数据中台建设，就是打通业务和财务数据，实现“业务和财务一体化”；第三部分是客户数据。即房地产公司在对外客服中积累的客户相关信息，直接关系到房地产公司的经营行为和管理决策，无论是后端物业、营销，还是前台结束投资和定位。

——房地产企业数据中心的应用

过去，在房地产企业的业务管理中，三部分数据基本是分开的。业务数据控制在各业务口岸系统，投资系统投入，设计系统设计，工程系统工程化；数据和营销数据分别掌握在财务部门和营销部门手中，往往存放在金融金蝶系统和营销CRM系统中。这样做有三个明显的问题：

问题一：由于各个业务系统相对独立，不可能在从投资征地到物业交付的一个完整项目周期内形成业务互通，很多问题很难发现。

比如某项目的售楼处工作不好，因为内部系统不互通，设计、营销、成本、工程都能自圆其说，但很难找到真正的问题；

问题2：由于客户数据仅存储在营销系统中，无法反馈所有开发业务链，以方便准确的土地获取和定位。

项目的开发最终卖给客户，客户是最终业绩的关键。而客户数据可以反馈到什么样的土地应该用于投资，什么样的产品可以反馈给设计在这个领域比较受欢迎，反馈给客服客户的敏感点是什么，但是系统数据不可访问，这些只能停留在营销部门不知道真假的报告上；

问题3：由于这些数据的碎片化，难以形成统一准确的综合预算来辅助现金流评估和企业投资决策。

在小范围内，房屋项目最多只有几十个，而未来的支出、销售节奏、成本和利润可能发生的变化，都可以通过人工统计或在线核算来评估，形成现金流规划和投资征地规划。但是，如果项目数量在200个以上，就很难获得准确的综合预算。如果没有一个相对合理的综合预算、融资计划、投资计划、现金流计划，房地产公司的一切行动都会变得轻松或保守。慢慢地，或积极地将自己推入坑中。尤其是在政策调控力度加大的情况下，任何行动都可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。

——房企综合预算体系架构

工业互联网的发展给房地产企业带来了新的变化。一是因为大数据、人工智能等新技术的应用，可以精准把握客户的需求，从而改造以客户为中心的企业内部业务链和价值链，形成更好的协同效果；其次，数据在连接的系统中。自动流成为链接各种元素的通道，数据价值可以最大化。因此，房地产数字化转型形成了三个关键路径：

房地产数字化转型的三个关键路径

•路径一：应用新技术重构在线业务价值链

不仅仅是将线下的业务逻辑简单地转移到线上，而是围绕新的线上业务逻辑重构场景。因此，需要深入挖掘和探索房地产企业的业务需求和发展战略，围绕开发、建设、营销、交易、服务等各个业务环节，开展线上精细化运营管理创新。这条道路的关键是业务和技术驱动。

•路径二：搭建数据中台，实现数据生态的打造

打通房地产企业内部房地产开发、商业运营、新业态开发、物业服务等多种业态数据，打通业务、金融、客户数据，打通物业管理基础数据，统一增量数据管理标准建设，沉淀数据资产，加强数据分析。因此，房企必须形成统一的数据口径和完备的数据标准，以及清晰的业务处理流程，形成业务产生数据、数据带动业务的良性循环。这条道路的关键是数据驱动。

•路径三：赋能新业务场景，助力企业发展增值

房地产企业的数字化转型，不仅限于传统业务流程的改造和业务环节的重构，而是以数字化技术和模式为驱动，服务并创造新的创新赛道，从而建立房地产企业除了房地产开发之外，未来还有更长远的发展优势。如智慧社区、智慧商业、地产科技等领域的新应用。这条道路的关键是战略驱动。

虽然这三个路径没有先后关系，可以同时进行，但根据目前房地产企业的发展状况和技术能力，往往是第一个推动效率提升和成本下降的路径内部管理，然后是第二条和第三条；或者第一条和第二条并行推进，只有解决了精细化管理，才会考虑用数字化赋能更广阔的创新轨道。据统计，2021年房地产50强企业100%建成信息化系统，但完成内部系统集成的只有38%，而数字化应用和智能化应用只有22%和8%是数字化应用。转型之路任重道远。

——TOP50房企数字化发展现状

地产龙头企业与中小地产企业的转型路径也大相径庭。对于地产龙头企业来说，转型是基于战略布局考虑，着眼于在未来业务结构和价值链延伸上获得先行者，优势在于不仅起步早、投入大，而且有更长远的规划为将来。因此，往往以自主研发为主，外部科技公司为辅或共创，推动数字化转型。许多领先的房地产公司甚至已经建立了自己的地位。万科等自有科技公司的数字化转型是由自己主导的。

对于中小房企来说，转型主要是基于管理痛点，重点改善过去快速扩张带来的管理问题以提高效率，更多的是技术驱动，所以经常使用外部技术公司。通过自主研发推动数字化转型。规模较小的房企主要由外部公司牵头，完成部分内部系统的升级和智能工具的应用，属于传统业务的小修小补和改进迭代，没有更长远的战略考虑。

整体来看，中小房企在数字化转型中仍处于探索和奋斗阶段，对于领军房企而言，数字化不再是尝试过河的选择，而是形成了战略集中与实践路径。趋势已经形成，久而久之，必将带动整个行业的数字化发展，越来越多的中小房企要么被淘汰，要么迎头赶上。

数字化转型的场景和挑战有哪些

在科瑞《2021年房地产数字化转型发展报告》中，统计了房地产数字化应用的五个主要环节和八个场景。通过互联网产品思维的小步试错和快速迭代，地产企业希望通过技术赋能实现业务创新。他们已经在开发和建造、销售、运营、物业服务和资产交易。在社区、全屋智能化、智慧商业、智慧园区、智慧文旅、智慧医疗8个场景中，实现了智慧建设、智慧营销、智慧数字化应用五个环节。 TOP50房企更关注智慧建设、智慧营销、智慧社区、全屋智慧、智慧商业五个场景。

场景一：智能建设

在智慧建设方面，我们应用前沿的建设技术，将工程建设与数字化技术深度融合，为项目建设和运营营造智能化环境，减少对人的依赖，实现安全优质建设。典型应用包括智能工地建设、施工机器人、BIM建筑信息模型和新型装配式建筑技术。

场景 2：智能营销

在智慧营销方面，借助各种科技工具和线上渠道，围绕客户从认知、沟通、访问、交易、服务的全生命周期，重构营销场景，提升获客转化和客户服务。分为线上智慧营销和线下智慧案例领域。典型应用有线上售楼处、证人身份识别与电子签名技术、线下AI识别技术、案例现场智能服务硬件等。

场景 3：智能社区

在智慧社区方面，基于AIoT物联网等社区运营管理平台，围绕社区公共区域和前端安装涉及业主服务、设施设备管理、物业人员管理等场景，形成一个统一的数据管理维护和应用平台支持。典型应用如智能安防、智能交通、维修服务、能源管理等。

场景 4：全屋智能

在全屋智能化方面，围绕客户家居空间的生活场景，聚焦社区前装后装业务，打造智慧生活平台和多维智能家居场景。全屋安防、智能环境、智能照明控制、智能家电等典型应用。

场景 5：智能业务

在智慧商业方面，围绕人、店、场三大应用场景，构建以数据为中心的会员管理平台和运营管理平台。会员系统、智能运营平台、智能广场硬件等典型应用。

虽然数字化转型的应用场景已经形成了一条实用路径，但房地产企业也从中获得了很多实用价值收益。然而，数字化转型从根本上是房地产企业经营理念的转变。从过去的“躺着赚钱”，到现在要精细化管理，从人与经验的判断到数据驱动的经营决策，从内部管理导向到客户服务导向。 ，所以这不仅仅是数字技术的问题，而是企业战略、商业模式、管理风格和内部文化的系统性变化。因此，数字化转型与所有企业改革一样，面临着诸多管理挑战。

挑战 1：管理文化冲突

一方面，数字化转型需要企业从以产品为中心转向以用户为中心，以人的体验为中心转向以数据系统为中心，这必然需要业务部门在理念、工作行为、人员等方面做出改变另一方面，在数字化转型中，互联网技术人员和传统地产业务人员需要共同推动，都需要对现有思维进行迭代和改变，相互学习，从而产生强烈的文化冲突。

挑战二：突破部门壁垒

房地产产业链很长，涉及部门多，流程复杂。前、中、后台部门的需求、业务逻辑、管理方式各不相同。它必须通过管理标准化和业务数据进行连接和协调。 ，IT作为中间协调部门面临的困难可想而知。

挑战三：长期充足的投资

数字化转型的核心特点之一是投入很大，短期内难以见效。战略预期与实施效果之间存在较长的时间间隔，需要持久有力的资金支持和风险承受能力。老板、CEO、CIO不仅需要初步的蜜月，更需要长期的了解和磨合。

因此，数字化转型不可能一蹴而就，它不会一蹴而就，而是一个长期的系统工程。过程一定是曲折的，结果一定是不可预知的。因此，虽然房地产企业的数字化转型迫在眉睫，但任重道远，需要高层的持续支持和长期的资金投入。然而，数字化转型是房地产企业在监管新常态下实现业务转型和跨周期的必然选择。

就像碧桂园的内部数字口号：不要从明天看今天，而是从未来看明天。回首遥远的未来，或许得益于今天数字化转型的坚定，以及明天数字化转型的坚持。这是对未来的光明预兆。

怡和兴地产项目销售运营一体化解决方案

面对房地产数字化的趋势，房地产产业链上下游的开发商、运营商等企业主体都在不断探索数字化转型的路径和模式。

一脉云作为房地产平台服务商，运用大数据等前沿数字技术能力，自主研发ERP系统、智慧案例场、渠道经理、智慧营销、选房助手等销售运营场景、人工智能和云计算。解决方案。从全流程赋能一线销售人员和上下游企业，打造一体化地产生态链。

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邮件云ERP系统

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结论

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