专访西门子CEO博勒仁：工业巨头应为数字化转型做同样的事

2022-10-01

“数字技术让西门子能够更好地结合现实世界和数字世界，这对于缺乏行业知识和硬件支持的互联网IT公司来说是不可能的。”

正文 | 韩树林

百年工业巨头西门子今年迎来了新的领跑者。

今年 2 月，前西门子副 CEO 兼首席技术官布希接替乔担任新任 CEO。西门子已经为此次换头做了充分的准备。早在2019年9月，博勒仁就被任命为西门子副CEO，并于2020年3月正式确定为下一任集团CEO。

接管的西门子是一家更精简、更专注的公司。在凯撒手中，西门子医疗业务独立上市，剥离了以燃气轮机和风力发电机业务为主的能源板块，成立了新的西门子能源并独立上市。目前，西门子主营业务包括数字工业（DI）、智能基础设施（SI）和交通（）三大板块。

在近几年的数字化转型浪潮中，西门子也是工业企业早期战略布局的典范。自 2007 年里程碑式收购 UGS 以来，西门子在过去十年间已投资超过 100 亿欧元进行各种并购。物联网操作系统在虚拟世界中筑起了一道护城河。尤其是与其长期竞争对手美国通用电气率先提出工业互联网概念相比，西门子的数字化转型更加接地气。

与经常思考社会问题的前任佳兆业相比，博乐仁作为公司的负责人，更像是一个“技术控制者”。这不仅是因为他作为公司CTO的履历，在担任CEO之初，博勒仁就在全公司掀起了一场关于什么是“科技公司”的讨论，也有自己对科技公司的理解。 . 作为百年巨头，西门子不乏核心技术，但更多地表现为传统工业巨头，不在知名科技公司之列。

近日，博乐仁接受了《财经》的专访。他明确表示，西门子未来不会继续拆分业务，并阐述了他对西门子目前三大业务的看法。他还透露了西门子企业文化和管理风格的变化，从过去的硬件产品公司到不断发展的软件业务。作为德国工业4.0概念的代表企业，博勒伦和前任一样强调西门子深厚的行业知识积累有助于开拓细分行业的数字化转型市场，并认为互联网和IT企业与西门子息息相关的不是竞争对手，而是生态合作伙伴。关于西门子推出的平台的商业化探索，

以下是采访全文。

01

业务变软，文化变灵活

财经：过去十年，西门子在软件和数字业务方面的投资超过100亿欧元。面对如此多的软件和数字业务，西门子的企业文化是否发生了变化？

：是的，我们的文化发生了一些变化。这不仅得益于软件业务的增长，也得益于公司的整体转型。虚拟世界与现实世界的结合，也需要思维的转变、工作方式的转变、技能的转变。我们有几个战略重点：“实现客户（ ）”和“技术有前途（与 ）”，以及“赋予人们权力（ ）”和“成长心态（ ）”。

具体来说，数字技术正在改变商业周期。过去，开发一辆新火车需要 5 年时间。现在，每周都有新的功能通过软件实现，工作的速度和频率都需要加快。如果我们的汇报线比我下五级，那么做决定就是上下汇报线一次，这不是我们想要的速度。

“赋能人”就是我们给了一个发展方向，每个人都能清楚地理解这个方向。我们希望每个人都能做出自己的决定。当然，这意味着责任和信任，但人们更愿意拥有做出决定的自由。在中国这样的重要市场，总是等待总部的决定太慢了。因此，我们授权我们的中国团队做他们擅长的事情，更快、更敏捷。

西门子最大的优势在于拥有强大的区域业务团队。我们的业务遍及全球约200个国家和地区，具有强大的本地化管理能力。在大流行期间更明显的是，我们需要建立更灵活和区域授权的对话，这是一个因素。

另一个因素是成长心态，我们需要愿意不断学习​​的人。这种思维是开放的，能看到一个人的长处，包容短处，鼓励直言不讳，让每个人都有尝试和成长的机会。这种灵活性也是我们员工心态的一部分。这种思维方式在软件世界中更为普遍，软件业务周期很短，而且必须更加灵活。现在，这种心态已经延伸到整个西门子团队，中国在这方面走在了前列，我们在中国的业务总会发展得更快。

财经：今天领导西门子和以前领导西门子有什么区别？

：之前，我们创建了一个领导模型（of a），这是一个形象设计的。但现在我们不再假定领导模式，因为领导的方式和风格有很多不同，需要根据不同的情况和情况发挥领导作用。没有科学证据表明特定的领导风格必然会带来巨大的成功。所以我们不再限制领导风格，而是专注于推广多元文化、背景和经验，而团队的多样性是关键。

我们还花了很长时间讨论我们是否想要实现协同效应或业务重点，我们是否想要经营一家非常注重业务的公司，或者我们想要在业务之间产生协同效应。我们的答案不是着眼于“或”协同，而是“两者”的关注与合作。这不是一种替代关系，而是一种共存关系。我要强调的一点是，我们需要有选择地做事。如果一起做一件事更有意义，可以为客户创造价值，那么我们愿意合作；但如果合作拖慢了发展速度，就应该换个方式。

以5G为例。5G的成功部署将为自动化带来翻天覆地的变化。这项技术的尖端在于，随着边缘计算能力和云端数据处理能力的增强，它们之间的距离会越来越近。在工业领域部署5G，一种方式可以在公司不同层级单独部署，比如工厂自动化、工具自动化、楼宇自动化、列车自动化等不同方面10个部署，或者通过集成统一部署整个公司的力量，后面的效果会更加明显。工业物联网平台的应用也是如此，网络信息安全的应用也是如此。它只需要正确完成一次，

最后但同样重要的是，我们必须与强大的合作伙伴建立一个生态系统。因为我们是西门子，我们可以与世界上任何 IT、技术、新公司并肩工作，对于世界上任何一家公司，我们将是他们非常独特的合作伙伴，我们的任何一个业务部门都无法单独做到这点。因此，生态在我们的领导中也非常强调，这个理念也得到了我们的管理者和合作伙伴的认可。

财经：在业务上，西门子已经从过去的硬件公司变成了硬件产品和软件产品并存的公司。类似的在消费市场，比如苹果，他们卖的是手机硬件，但其实都是软件驱动的公司。. 西门子未来会成为软件驱动的公司吗？

：这可以追溯到我们的核心战略。我们最大的优势是结合现实世界和数字世界的能力。要做到这一点，需要全面了解现实世界和数字世界的样子，这是决定性因素。

所以我的回答是，至少10年后，西门子还是会做硬件，但是我们做硬件的前提是它可以是决定性的因素，而真正创造客户价值的关键部分是自动化，而这个价值命题不会改变。硬件还是很重要的，要想在物联网领域有所作为，没有专业知识是不可能的。在某些领域，尤其是消费领域，数字驱动的商业模式可能是可行的。但不是在工业领域，因为我们要注意硬件操作的影响，这需要行业知识。

当 IT 公司与我们一起为客户提供服务时，他们在到达生产车间时会不知所措。因为他们不知道如何建造火车，如何自动化生产线，以及制药客户在研发中的痛点在哪里，但我们知道。我们有行业知识，因为我们正在做很多相关的硬件，这是决定因素。

所以我的回答是，这是西门子的独特优势，我们可以两者兼得，在两个世界中生存，整合和连接两个世界。这也是我们要进一步加强的优势。

财经：所以问题不在于硬件驱动，也不在于软件驱动。但它是一家技术驱动的公司吗？

博莱伦：是的。

财经：您认为什么样的公司是技术驱动的公司？为什么您认为西门子是一家技术驱动型公司？

：因为技术是我们的 DNA。当公司在 170 多年前成立时，我们还是一家科技公司。我们的创始人在通信、电网方面发明了真正突破性的技术。从那时起，西门子就继承了这一基因。西门子现在每年在研发和创新方面投入近 50 亿欧元，占收入的 10%。我们的员工也有这样的DNA，我们希望吸引同样热爱技术的人才。不仅如此，我们在一些尖端技术进步方面处于领先地位，例如增材制造、5G 研发和物联网平台。

02

工业互联网商业化日益重要

财经：关于西门子的物联网操作系统，自2017年西门子首次推出以来，已经过去了4年，您如何看待目前的发展？它符合预期吗？

：当我们推出时，我们的定位是基于云的物联网操作系统。

从技术专家的角度来看，它是技术栈中的一层，帮助提高效率和更快地部署应用，但我们要部署的是应用场景，通过连接硬件、云和用例，这是客户花钱想要的买东西。客户不是为平台或操作系统付费，而是为使我们能够更快、更简单、更轻松地部署这些用例的用例付费。

我们在应用技术上取得了很大进展，在不同领域都有应用，下一步将与边缘计算进一步结合。我认为这是成功的，下一步是进一步关注添加用例，因为技术堆栈只是提高生产力的工具，真正的影响来自用例。

这又回到了我之前所说的，不仅仅是技术，还有行业知识以及与客户合作寻找合适的商业模式。我们需要了解客户真正想要购买什么，以及他们愿意如何为我们创造的价值买单。因此，如果要定义或讨论整个物联网，从一个元素来分析太短了。您必须从全球的角度考虑如何为客户带来价值。这就是重点。我对取得的进展非常满意，尤其是在中国。

财经：有没有预期的盈利目标？

：当然，但我们还没有向公众宣布。该业务是我们的战略核心业务之一。

财经：您认为此类平台的商业模式是什么？如何盈利？

：首先，用例非常重要。有了足够多的用例之后，就会有很多商业模式。其中之一是应用即服务，当客户使用平台或应用时，根据使用和处理的数据量收费；另一种是提供技术可用性，比如承诺保证99%的可用性，还有奖励机制，如果达到100%，低于99%会降低收益。

所以我们有不同的商业模式，更多地取决于客户和用例，这就是我们现在正在做的事情。有趣的是，在转型趋势中，我们一直专注于技术，但也需要改变销售和商业模式，而后者在我们的战略中越来越重要。

《财经》：关于商业模式，目前是否真正实施了更多的咨询服务？而不是单独出售？

：很好的观察力。我们创建了 ( )， 是我们的咨询部门，他们完全按照您说的去做。当我们建立这家公司时，我们希望它成为一个不同的实体，一个独立的业务，并以自己的独立名称进行宣传。

对于客户来说，有的客户知道我们的技术，有试用案例，现在想大面积推广，必须考虑实施的顺序。我们拥有行业知识、人才和独立实体（西门子安万特）来支持客户数字化转型战略的制定和实施，以及整合能力。作为一家独立企业，如果客户决定购买不同的自动化硬件，我们也可以为他们带来价值。

疫情期间，西门子安万特与客户开发了基于5G的医学影像远程扫描助手（RSA），可实现专家与扫描仪的实时交流和交互操作指导。他们还实现了对公司远程资产的管理。通过我们的数据中心技术，我们可以实时了解所有运行设备的状态，这是通过我们的技术和咨询服务的结合来实现的。

财经：就数字化转型市场而言，您认为阿里巴巴、腾讯、华为或百度等公司是西门子的竞争对手吗？

：不，我们将他们视为我们生态系统中的合作伙伴。

财经：但他们也在市场上，用自己的人工智能或者数字技术来帮助客户实现数字化转型。您如何看待西门子与他们的关系？西门子在这个生态系统中扮演什么角色？

：以IT集成市场为例，服务商很多，最高的市场份额在5%到7%左右。你能看出这个市场有多分散吗？这个市场太大了，没有竞争，重点不在竞争。

我们的重点是把他们当成生态中的合作伙伴，在一些地方可能存在竞争，但在一些核心领域，我们可以在技术上进行合作，达到难以想象的乘数效应。使用它的客户越多，它的效果就越好。大家齐心协力，回报率高于一家人。

过去确实发生过竞争，比如说你有一个最终客户，一级供应商直接向客户供货，二级供应商供应一级供应，三级供应二级......每个人都补充一点，这是一个垂直链。平台意味着将 10,000 家供应商与数十万客户联系起来。所有使用该平台的人都在添加。使用的人越多，它的功能就越多。这就是我们的目标。

财经：除了科技公司，我们也看到很多工业物联网平台都是由工业公司搭建的，比如GE、施耐德、ABB，每个都有自己的平台。与他们相比，西门子有何不同？

：我们的更好。

我几乎不评论（编者注：GE 的工业互联网平台）。我认为市场上内容丰富的平台并不多，我们还是有很强的后续开发能力的。我的观点是，最重要的是“专注”和“合作”。西门子作为支持平台的强大引擎，非常强大。

我常说，中小型企业如果想开发自己的物联网平台，没有机会去做，需要的投资太大。最好用现成的平台，把钱花在开发自己的app上，这样更划算。我相信我们处于行业领先地位，我们的报告认可了我们的表现，以及在该领域拥有尖端技术。这也是一个不断发展的过程，我们不断为发动机添加燃料。

财经：很多中小企业坚持自己开发平台，可能是出于对数据安全和数据所有权的担忧。您如何看待这种担忧？数据主权属于谁？

：这涉及到数据安全和数据主权两个问题，应该分开讨论。仅就数据安全而言，我们平台所能提供的安全等级肯定比中小企业高很多，我们在这方面投入巨大。网络信息安全一直是我们关注的重点。我们希望让客户放心数据安全。我们还在开发支持数据安全的技术。

而数据所有权的问题值得讨论。首先，我们尊重数据所有权。如果客户说，我不想和你分享数据，没问题，我们可以使用我们的软件部署算法来访问客户数据库中的数据，但我们不需要获取数据。也就是我们可以通过远程访问来完成任务。因此，数据在客户的地方，属于客户，我们不会触碰。

如果客户愿意分享数据，我们会给他们一定的好处，所以分享是自愿的，我们会非常小心。

也有我们不需要外部数据的情况，因为我们在这方面有自己的业务，可以生成数据和算法。例如，在医疗领域，我们有数百万台可以连接获取数据的设备，我们有很多工厂。因此，我们尊重数据所有权，并鼓励客户有选择地共享，因为这对双方都有利。

03

西门子不会继续分裂

财经：西门子在过去几年经历了重大重组。 和 已独立上市。其余业务已重组为三大业务：数字产业、智能基础设施和交通运输。这一系列变化的原因是什么？

博乐仁：西门子能源已独立上市，西门子在西门子能源的持股比例已降至50%以下。我们不再计入西门子能源的业绩，未来将进一步减持。

一方面，能源业务市场增速放缓，能源业务需要更大自主权。另一个考虑因素是风险状况，我们希望有一家独立的公司来执行大型项目。尽管西门子能源的业务——包括可再生能源和氢能——仍然充满希望，但它不再是我们的核心业务。

对于 而言，我们将是其长期股东，相信这个市场潜力巨大。医疗保健仍然是我们的核心业务，具有高增长和高质量增长，我们非常重视。

财经：西门子自身的主营业务仍然包括数字产业、智能基础设施和交通运输。数字行业的利润率远高于其他两个行业。未来会不会再出现业务拆分？

：我们未来不会有任何业务分拆。

数字产业组的利润率最高，但运输业务的利润率也很高。我们不能只考虑利润率，还要考虑资本回报率。 的资本回报率高于数字行业。

财经：数字产业集团的未来是什么？

：关于数字产业集团，过去十年我们在软件方面投入了 100 亿欧元，打造了一个数字软件套件，已成为世界上最大的软件套件之一。我们有一个紧密的法国竞争对手（编者注： Systèmes），但我们的产品组合仍然是世界上最广泛的。

我们不仅能够创建产品的数字双胞胎，而且还可以对其进行模拟。要设计硬件产品，我们可以模拟它在流体或空气中的行为；设计一个电子元件，我们可以模拟它的散热，甚至可以在硬件上运行软件。所以通过构建数字孪生，我们既可以模拟产品，也可以模拟产品的生产过程，这很酷。

仅就数字双胞胎而言，同时我们在自动化业务方面处于领先地位。未来的自动化将更多的数据处理能力扩展到边缘设备和生产线。将生产线产生的所有数据都存储在云端并不是一种可持续的发展模式。您可以在云中预处理大量相关数据，同时在边缘设备上部署云优化算法。这就是 5G 技术的用武之地，我们还提供边缘设备和边缘设备管理程序。

朝这个方向思考，以正确的方式连接数字世界和物理世界可以提高生产力、提高质量和减少浪费，这就是 Group 的战略。

财经：在运输业务方面，西门子曾尝试将运输业务与阿尔斯通合并西门子能耗管理系统，但遭到欧盟拒绝。现在阿尔斯通已经与庞巴迪合并。你怎么看？西门子的交通业务将如何发展？

：我完全可以接受。

我们的策略是在技术而非规模上实现差异化。这也是当前的市场趋势：客户不再购买汽车，而是运输能力。客户首先考虑的是运输能力的可用性和成本。通过扩大规模，成本可降低5%左右。但是，如果考虑生命周期成本、维护成本、能源成本等，技术创新可以带来20%以上的成本。提升。考虑到整个生命周期，我们仍然处于最前沿。

例如，我们拥有轻量化列车技术，可以将能源消耗和维护成本降低 20%。我们还利用数字技术了解列车运行状态，提高运营效率。我们在俄罗斯莫斯科和圣彼得堡之间运行的高速列车已经行驶了 1200 万公里，没有出现技术延误。这些列车并非没有故障，但我们可以在它们发生之前发现并修复它们，这就是技术的力量。

财经：智能基础设施业务呢？

博乐人：智能基建集团有三大业务，一是建筑技术，二是电气产品，二是电网电气化和自动化，如充电设施和电网管理。

在楼宇技术领域，我们将使用更多的数字技术来满足当前楼宇管理的需求。对于医院、数据中心、机场等关键基础设施，我们有相应的技术来提高能效，降低能耗，保证高可用。在中国的双重碳目标下，提高效率和降低消耗非常重要。在电气产品方面，西门子在规模上不是第一，但其技术却走在了前列。

中压和电网充电设施也很重要。如果要实现零碳经济，最大的压力来自于中压电网。高压电网已经实现自动化，具有很强的弹性和稳定性，而中压电网的自动化水平不到10%，是压力最大的地方。可再生能源必须在中压下回馈电网，并且必须保证稳定性，还必须考虑储能。总体而言，我们是电网管理的市场领导者，现在正在将其扩展到中压范围。

简单来说，三种商业战略的共同点，我认为是“技术有前途”，创造能够“成就客户”的技术，用更少的钱、更少的精力、更少的材料创造更多价值的技术。这一切都是为了连接数字世界和物理世界并更好地为客户赋能。